Caldor

In 1951, tijdens het winkelen in een winkel van E.J. Korvette in New York City, werden de pasgetrouwden Carl en Dorothy Bennett geïnspireerd om hun eigen discountwinkel te openen. Deze zou anders zijn dan de gemiddelde discountwinkel na de oorlog. Ze hadden een bedrijf voor ogen dat de nadruk zou leggen op de kwaliteit van de goederen boven minder gewilde, goedkopere goederen tegen prijzen die 10 tot 40 procent onder de adviesprijzen van de fabrikanten lagen. Daarnaast moesten de diensten op warenhuisniveau zijn, zoals goed geïnformeerde verkopers, garanties op de goederen en een royaal restitutiebeleid. Deze werden de hoekstenen van de aanhoudende groei en het succes van de keten die ze later zouden oprichten.

Later in 1951 gebruikte het echtpaar hun spaargeld van $ 8.000 om een winkel van 9.600 vierkante voet te openen in een loft op de tweede verdieping in Port Chester, New York. Ze noemden het Caldor, een samenvoeging van hun voornamen. De winkel was gespecialiseerd in merkartikelen zoals apparaten, elektronica, meubels, sieraden en sportuitrusting voor consumenten met een midden- tot hogere middenklasse-inkomen, maar toch koopjesbewust. Hun slogan, "Where Shopping Is Always a Pleasure", was meer een manier van leven voor het Caldor-team. Carl Bennett, die als groothandel in dranken voor een bedrijf in Connecticut had gewerkt, was geboren en getogen in de detailhandel. Zijn vader was eigenaar van een kleine supermarkt in Greenwich, Connecticut, waar de kwaliteit van de koopwaar en de waardering van de klant centraal stonden.

Met de gestaag groeiende zaken werd de oorspronkelijke winkel in 1953 vervangen door een uitgebreide locatie in Port Chester, New York, die ook modernere voorzieningen bood. Een tweede Caldor werd in 1958 toegevoegd, een winkel van 70.000 vierkante voet in Norwalk, Connecticut. Dat jaar markeerde ook de introductie van kleding door Caldor in zijn assortiment.

In 1961 ging Caldor Inc., met vier vestigingen, naar de beurs met Carl Bennett als president, directeur en voorzitter van de raad van bestuur, en Dorothy als penningmeester en directeur. Carls broer Harry Bennett was vice-president. Datzelfde jaar verwoestte een brand de winkel in Norwalk. Altijd vindingrijk, bleef Caldor de gemeenschap van Norwalk dienen door te opereren vanuit drie tijdelijke winkels dicht bij de beschadigde outlet, die snel werd herbouwd. Ondanks deze tegenslag, boekte het bedrijf een omzetstijging van ongeveer 43% ten opzichte van het voorgaande jaar.

Een deel van Caldors financiële succes was het overtuigen van leveranciers van Caldors factuurincentives. Caldor kreeg de meeste, zo niet alle, leveranciers zover om akkoord te gaan met een 2% korting als ze binnen 10 dagen betaalde in plaats van de gebruikelijke 30-60 dagen. Dit betekende dat als ze de leveranciers binnen 10 dagen na ontvangst betaalden, Caldor 2% korting of een nettobetaling binnen 30 of 60 dagen kreeg. Hierdoor bespaarde het bedrijf een aanzienlijk bedrag, waardoor ze de besparingen aan hun klanten konden doorgeven en hun extreem snelle groei konden bevorderen.

In 1963 had Caldor winkels in Peekskill, NY, Danbury, CT, Hamden, CT, Norwalk, CT en Riverside, CT, naast de oorspronkelijke locatie in Port Chester, NY. Trouw blijvend aan zijn geloof in de voordelen van regionalisering werd elke nieuwe winkel gepland dicht bij het hoofdkantoor van Caldor. In november 1963 werd gestart met de handel van gewone aandelen Caldor, die in september twee voor één waren gesplitst, op de American Stock Exchange.

In 1966 opende Caldor zijn negende winkel. Ook het management, de verkoopafdeling en de raad van bestuur werden uitgebreid. In een rapport datzelfde jaar werd geschreven door The Value Line Investment Survey, een van de meest invloedrijke beleggingsadviesbureaus op Wall Street, werd Caldor erkend als een bedrijf dat sneller groeide dan Xerox Corporation.

Gedurende de rest van de jaren 1960 en de jaren 1970 zag de economie jaren van bloeiende consumentenconsumptie, evenals krimp en recessie. Gedurende deze veranderende tijden en gevarieerde economische klimaten bleef Caldor gezonde winsten en expansie vertonen. Veel concurrenten van Caldor, zoals E.J. Korvette, Grand Way Stores, Two Guys en W.T. Grant, deden het niet zo goed en zouden sluiten. In 1976 nam Caldor zeven winkels over die voorheen werden geëxploiteerd door het ter ziele gegane W.T. Grant, waardoor Caldor direct de beschikking had over winkellocaties, waardoor het snel kon uitbreiden. Volgens Bennett werden die winkels "onmiddellijk winstgevend" voor Caldor.

Caldor was het onderwerp van een rechtszaak aangespannen door voormalig werknemer Donald Thornton, die beweerde dat hij door het bedrijf was ontslagen omdat hij weigerde op zondag te werken, zijn rustdag. Thornton beweerde dat Caldor, door hem te dwingen één zondag per maand te werken, een wet van de staat Connecticut overtrad die hem toestond zijn sabbat te vieren zonder tegenstand van zijn werkgever. Caldor stelde dat de wet ongrondwettelijk was omdat deze in strijd was met de bepaling over de vestigingsplaats van het Eerste Amendement van de Amerikaanse Grondwet. De rechtszaak werd aangespannen in 1980 en uiteindelijk werd de zaak behandeld door het Hooggerechtshof van de Verenigde Staten, waar Caldors standpunt werd bevestigd.

In 1981 kocht Associated Dry Goods (ADG), de eigenaren van Lord & Taylor en andere kwaliteitswarenhuizen, Caldor, Inc. voor $ 313 miljoen. Aangetrokken door zijn groeipotentieel en lage schulden, was de Caldor-keten met 63 winkels de eerste stap van ADG in de discountretail. Bennett zou nog drie jaar lang aanblijven en ADG nam verschillende andere Caldor-managers over.

In maart 1984 kondigde Carl Bennett aan dat hij op 31 mei 1985 met pensioen zou gaan, na 33 jaar bij het bedrijf. Ten tijde van deze aankondiging had Caldor 100 winkels en meer dan $1 miljard aan omzet. Nadat zijn driejarig contract met Associated Dry Goods afliep, keek Bennett uit naar zijn pensioen en tijd om te ontspannen, tennissen, een paar nieuwe boeken te lezen en op vakantie te gaan. ADG wilde dat Bennett zo lang mogelijk zou blijven. "Carl Bennett is tenslotte Caldor", zei een insider van het bedrijf. Bennett overleed op 23 december 2021 op 101-jarige leeftijd.

In 1989 kondigde May Department Stores (dat de opvolger was van Associated Dry Goods na de fusie met May in 1986) aan dat het Caldor zou verkopen aan een groep waartoe ook Odyssey Partners en Donaldson, Lufkin & Jenrette behoorden. Toen de jaren 1990 aanbraken, kwam Caldor in de problemen. In 1995 vroeg Caldor uitstel van betaling aan. De keten kon niet concurreren met de lagere prijzen en de ruimere keuze aan winkels zoals Walmart (dat verschillende voormalige Caldor-winkels had overgenomen), wat leidde tot een dramatisch omzetverlies. Caldor had ook moeite om zijn financiële doelen te bereiken en de verliezen liepen op. Kort voordat het faillissement werd aangevraagd, had Caldor $ 1,2 miljard aan eigen vermogen en $ 883 miljoen aan verplichtingen; het laagste bedrag aan activa en het hoogste bedrag aan verplichtingen dat het bedrijf had sinds de verkoop. In 1996 sloot Caldor 12 slecht presterende winkels vanwege het faillissement. In 1997 sloot Caldor twee slecht presterende winkels in New York City.

Net als alle warenhuizen en discountwinkels vertrouwde Caldor op zijn wekelijkse veelkleurige folder in zondagskranten om de wekelijkse aanbiedingen van zondag tot en met zaterdag te promoten, samen met een jaarlijkse catalogusachtige "Toy Book" die de speelgoedselectie voor de feestdagen presenteerde. In november 1998 leed het bedrijf een publiciteitsprobleem toen het Toy Book uit 1998 een prominente foto bevatte van twee grijnzende jongens die het bordspel Scrabble speelden, met het woord "verkrachting" in het midden van het bord, begraven tussen onzinwoorden. 11 miljoen exemplaren van de flyer werden via een distributieketen van 85 kranten aan het publiek verspreid. Caldor gaf een verklaring uit waarin het zijn verbazing uitsprak over hoe de afbeelding tot stand was gekomen en hoe deze door de proeflezers was gekomen, en bood zijn excuses aan voor de omissie.

In januari 1998 had Caldor $1,2 miljard aan verplichtingen en $ 949 miljoen aan activa, een van de ergste tekorten die het bedrijf ooit heeft gehad. De omzet voor het boekjaar 1997 bedroeg $ 2,496 miljard, een daling ten opzichte van de piek van $ 2,765 miljard in 1995. De verliezen daalden van $ 301 miljoen in 1995 tot $ 132 miljoen in 1997. Een paar maanden later sloot Caldor nog eens 12 winkels, voornamelijk in de omgeving van Washington D.C. Dit, samen met de trage financiële vooruitgang van de keten, zorgde ervoor dat de schuldeisers met zekerheden een motie indienden die Caldor zou hebben gedwongen om zijn uitstel van betaling, waaruit het bedrijf nog steeds niet was gekomen, om te zetten van in een faillissementsaanvraag. Hierdoor zou Caldor al zijn winkels moeten sluiten en de activiteiten staken. De schuldeisers waren van mening dat hun beste optie was dat Caldor zou liquideren in plaats van door te gaan met de activiteiten. Bovendien werd het aandeel Caldor in september 1997 van de New York Stock Exchange gehaald.

Caldor reageerde door bemiddeling te zoeken om het geschil op te lossen, maar in januari 1999 concludeerde het bedrijf dat ze niets konden doen om zichzelf te redden. Op 9 januari kondigde Caldor aan dat het geen bestellingen meer zou plaatsen of nieuwe goederen voor hun winkels zou aannemen. Dertien dagen later, op 22 januari, kondigde de voorzitter van Caldor aan dat het bedrijf geen andere keuze had dan de activiteiten te liquideren en al het personeel op het hoofdkantoor in Connecticut te ontslaan. Een dag daarna, op 23 januari 1999, begonnen de liquidatieverkopen bij de resterende 145 winkels. In april 1999 hadden de meeste Caldor-locaties al hun goederen verkocht en hun deuren gesloten; de laatste winkel die sloot, deed dat op 15 mei 1999. Ten tijde van de liquidatie had Caldor meer dan 24.000 mensen in dienst.

Veel Caldor-winkels werden uiteindelijk overgenomen door retailers zoals concurrenten Kmart, Target en Walmart, en veel Caldor-winkels in de metropool New York werden overgenomen door Kohl's als onderdeel van Kohl's toetreding tot de New Yorkse retailmarkt.

• In tegenstelling tot vergelijkbare retailers uit die tijd waren er in geen van de Caldor-winkels verhuurde afdelingen, waardoor managers de flexibiliteit hadden om de vloerindeling aan te passen aan het seizoen of de verkooppatronen. Dit bood bijvoorbeeld meer ruimte voor buitenartikelen in de zomer en een grotere speelgoedafdeling met Kerstmis.
• Caldors vroege en succesvolle invoering van automatisering van voorraad-, kosten- en marketingbeheer maakte het tot een model in de detailhandel. "Inkopers hebben elke maandagochtend rapporten op hun bureau liggen over de goederen die op hun afdelingen zijn verkocht tot en met de vorige zaterdagavond", aldus Bennett. Een indicatie van de interesse die werd gewekt door Caldors computerprogramma's was een bezoek van een groep Australische retailers die eind jaren 1960 naar het hoofdkantoor van het bedrijf reisden om hun automatisering te bekijken, waaronder ook de salarisadministratie van Caldor.

• Caldor voerde voortdurend nationale kwaliteitsmerken, aangeboden tegen kortingsprijzen die aantrekkelijk waren voor velen, die normaal gesproken in duurdere warenhuizen zouden winkelen. Walter F. Loeb, vice-president en retailanalist bij Morgan Stanley, wordt in een artikel uit 1980 in de New York Times geciteerd: "Het bedrijf is, naar mijn mening, een van de echt uitstekende luxe discountwinkels die niet alleen aantrekkelijk is voor de prijsbewuste arbeider, maar ook voor de kantoormedewerkers uit de middenklasse".
• Caldor had nooit uitverkoop- of B-keuzeartikelen op voorraad. Hun credo, "de best beschikbare koopwaar tegen de laagst mogelijke prijs", bleef gedurende hun hele geschiedenis waar.

Nieuwe winkels bevonden zich op maximaal een dag reizen van het hoofdkantoor en het distributiecentrum van Caldor, wat zorgde voor een nauwgezette kostenbeheersing en minimale voorraadkosten. Dit maakte het mogelijk om met één reclame- en promotiecampagne meerdere winkels te bestrijken en vereenvoudigde het toezicht van het management en de overplaatsing van werknemers.

Het interieur van elke Caldor-winkel was zo ontworpen dat het meer op een warenhuis leek dan op een discountwinkel, en veel waren zelfs ontworpen door dezelfde firma's die in de duurdere winkelomgevingen worden gebruikt. Ze hadden brede gangpaden, heldere verlichting en grote, kleurrijke displays en werden doorgaans elke zes jaar verbouwd.

• Bennett begreep al vroeg het belang van deskundige verkopers en hun impact op aankopen, klanttevredenheid en het verminderen van het aantal terugbetalingen of omruilingen. Hij stelde routinematige trainingssessies in, niet alleen voor het verkooppersoneel, maar ook voor afdelingsmanagers en regioleiders. Dit uitgebreide en doorlopende programma leerde klantenservicepraktijken en omvatte merchandise-shows die een voorproefje gaven van nieuwe productlijnen die aan de winkels zouden worden toegevoegd.
• Caldor bood ook een Executive Development Program aan, met onderwerpen variërend van best practices voor management tot retailactiviteiten en klantenservice. Als onderdeel van deze seminars bekleedden topmanagers en inkopers ook verkoopfuncties om de dagelijkse winkelactiviteiten en de reactie van klanten op producten, presentaties en service beter te begrijpen.